برای تحقق تعالی نیروی انسانی

برای افزایش بهره‌وری نیروی انسانی باید به سراغ شیوه‌های کارامد «تعالی نیروی انسانی» در دنیای امروز رفت. این اقدامی است که از یک‌سال و نیم پیش معاونت منابع انسانی شرکت‌ مس سعی در پیاده‌سازی آن دارد.
 برای افزایش بهره‌وری نیروی انسانی باید به سراغ شیوه‌های کارامد «تعالی نیروی انسانی» در دنیای امروز رفت. این اقدامی است که از یک‌سال و نیم پیش معاونت منابع انسانی شرکت‌ مس سعی در پیاده‌سازی آن دارد. گفت‌وگوی نشریه «عصرمس» را با «مهدی ابراهیمی» معاون منابع انسانی شرکت مس دربارۀ پروژه‌های شش‌گانه و موضوع تعالی نیروی انسانی، در ادامه بخوانید.

 

    سهام‌داران و کسانی که منتقد اقدامات شرکت مس هستند انگشت اتهام را به سمت تراکم بالای نیروی انسانی و پایین بودن بهره‌وری نیروی انسانی شرکت می‌گیرند و می‌گویند نیروی انسانی در سال‎های گذشته افزایش زیادی داشته است. در کنار این انتقادات، واقعیت این است که در طول سه سال اخیر عملکرد شرکت مس در بسیاری از حوزه‌ها مثل افزایش تولید، کاهش قیمت تمام‌شده و کاهش بدهی‌های بانکی، موفقیت‌آمیز بوده است. حال اگر بخواهیم شرکت مس را به سمتی ببریم که افزایش بهره‎وری داشته باشد و انتقادات بیرونی را کاهش دهد، شما به‌عنوان معاون منابع انسانی چه اقداماتی را برای افزایش بهره‎وری نیروی انسانی انجام داده‌اید؟

یکی از مهم‎ترین موضوعاتی که در حوزۀ منابع انسانی یا در نگاه‌ کلی‌تر، در همۀ شرکت‎ها و سازمان‎ها در دنیای امروز مطرح است موضوع توسعۀ پایدار و حرکت به سمت تعالی و افزایش بهره‌وری است. این، خواستۀ همۀ جوامع است؛ مربوط به ایران یا کشور‌های توسعه‌یافته نیست، همه به سمت بهینه شدن پیش می‎روند. در این فضای توسعۀ پایدار، منطق عملیاتی این است که بتوانیم از امکانات، منابع و سرمایۀ‎ موجود بهترین و بیشترین بهره‌برداری را داشته باشیم؛ به این معنا که با کمترین هزینه، بالاترین دستاوردها و اثربخشی را ایجاد کنیم. معمولاً هدف از بهره‎وری هم، استفادۀ بهینه از منابع، کاهش هزینه‎ها، توسعۀ بازارهای موجود، بهینه‌سازی حقوق و دستمزد و توانایی به‌کارگیری نیروهای مناسب در راستای محقق کردن اهداف صحیح سازمانی است. مهم‎ترین عامل در بهره‎وری -نمی‎گویم تنها عامل مهم در بهره‎وری- موضوع نیروی انسانی است که امروزه به‌عنوان «سرمایۀ انسانی» به آن توجه می‎شود.
در این فضا، شرکت مس هم مثل تمامی سازمان‌های دیگر به‌دنبال این هدف است که بتواند سرمایه‌های انسانی خودش را توانمند کند تا به اهداف متعالی دست یابد. وقتی شما در سازمان بتوانید بهره‌وری ایجاد کنید عملاً استانداردهای زندگی کاری یا کیفیت زندگی کاری را افزایش خواهید داد. زمانی که کیفیت زندگی کاری افزایش پیدا کند این یک معاملۀ دوسر بُرد است؛ یعنی هم برای کارفرما و هم برای کارگر سودآور است. در نتیجه، بهره‌وری موضوعی نیست که بخواهد با مقاومت کارکنان روبه‌رو شود؛ بنابراین، در صورت توضیح درست موضوع با استقبال نیز روبه‌رو خواهد شد؛ چون هر دو طرف سود خواهند برد.
برای این‌که بتوانیم مفهوم بهره‌وری را شفاف کنیم و فرهنگ بهره‌وری را جاری کنیم، ابتدا نیازمند ابزارهای لازم هستیم. منتقدان می‌گویند شرکت ملی مس بهره‌وری ندارد، آن‌ها بر چه اساسی می‎گویند که بهره‌وری ندارد؟! مگر اندازه‌گیری کرده‌اند؟! زمانی که تعریف و ابزاری برای سنجش مفهوم نداریم چگونه درباره بالا یا پایین بودن آن اظهارنظر قاطع می‌کنیم؟! بنابراین، باید ابزاری داشته باشیم تا میزان بهره‌وری را اندازه‌گیری ‎کنیم. وقتی در سازمانی ابزارهای اندازه‌گیری وجود ندارد خیلی زود است که در مورد میزان بهره‌وری قضاوت کنیم. مبنای این قضاوت شهود است نه منطق علمی. ممکن است سهام‌دار بر اساس میزان ارزش سهمش این قضاوت را داشته باشد که علت بالا نبودن سهم او این است که هزینه‌های نیروی انسانی شرکت زیاد است. به افرادی که معتقدند بهره‌وری شرکت مس کم است باید بگوییم آیا ابزارهای مناسبی وجود داشته است؟ فارغ از این‌که نیروی انسانی به چه میزان است، آیا ابزارهایمان به‌روز است؟ تکنولوژی به‌روز است؟ اگر افراد در سازمانی کار کنند که از ابزارهای قدیمی استفاده می‌شود؛ این موضوع قطعاً باعث کاهش بهره‌وری خواهد شد و برای جبران آن ناچار به استفادۀ بیشتر از نیروی انسانی هستیم؛ بنابراین، کاهش بهره‌وری الزاماً ناشی از ازدیاد نیروی انسانی نیست. البته این مفهوم به معنای رد نظر این دوستان نیست، موضوع این است که باید برای سنجش، ابزار و خط‌کش اندازه‌گیری وجود داشته باشد تا دقیقاً مشخص شود مشکل چیست؛ در این صورت می‌توان برای بهبود وضعیت، راهکارهایی را طراحی و اجرا کرد.

    اما واقعیت این است که شرکت مس در مقایسه با شرکت‌های صنعتی معدنی بزرگ دنیا مثل کودلکو یا فریپورت مک موران، بهره‌وری‌اش پایین‌تر است. مثلاً کودلکو به‌ازای هر نفر 25 تا 30تن تولید می‌کند ولی ما امسال با وجود برنامه‌ریزی‌های زیاد و مدیریت قوی مدیرعامل کنونی، میزان تولید را به‌ازای هر نفر از 10تن به 13تن رساندیم و هدف‌گذاری این است که تا پایان سال به 51 تن برسد. این موضوع را چگونه تحلیل می‌کنید؟

این مقایسه زمانی مبنای درستی خواهد داشت که شما اطمینان کامل پیدا کنید که تمام شرایط هر دو شرکت برابر است و تنها عامل، نیروی انسانی متفاوت است. من به همین علت می‎گویم مهم‌ترین عامل، و نگفتم تنها عامل؛ چون عوامل دیگری هم به تناسب در بهره‌وری درگیر هستند؛ ولی بی‌شک مهم‎ترین عامل، عامل نیروی انسانی است.
در حوزۀ منابع انسانی اگر افزایش بهره‌وری را هدف قرار دهیم، مهم‌ترین مسأله این است که اول باید بدانیم در کجا و چه مختصاتی قرار گرفته‌ایم. پس برای درک این موضوع، ابزارهایی نیاز است که وضعیت فعلی‎ را از جهت علمی -نه شهودی- مشخص کند. در بسیاری از مواقع از زاویۀ دید خودمان اظهارنظر می‌کنیم، ولی ابزار علمی به شخص وابسته نیست. در حقیقت، ابزار علمی این قابلیت را دارد که فارغ از نظر افراد، نتایج را تحلیل و ارائه کند و اگر چندین بار هم اندازه‌گیری با این ابزار انجام شود یک نتیجۀ یکسان به‌دست خواهد آمد.
با این مقدمات و برای اندازه‌گیری بهره‌وری، بهره‌وری را در دو بخش افزایش کارایی و اثربخشی خلاصه می‌کنیم. کارایی یعنی بالابردن منافع، و اثربخشی هم به معنی تحقق اهداف است. در بخش کارایی، ما نیاز به وسایل اندازه‌گیری داریم؛ به همین دلیل، شش پروژه را برای سال 95 در نظر گرفتیم که مقدمه‌ای برای حرکت به سمت تعالی نیروی انسانی شرکت مس باشد. با تعریف این شش پروژه، ابزارهایی را که برای اندازه‌گیری و شناخت وضعیت کنونی‌مان در حوزۀ منابع انسانی نیاز داریم، به‌وجود خواهیم آورد. با انجام این پروژه‌ها، مشخص خواهد شد که ما در حوزۀ منابع انسانی چه مختصات و چه وضعیتی داریم. اولین پروژه که در مرحلۀ تحلیل داده‌هاست، موضوع رضایت‌ شغلی است. درحقیقت، رضایت‌سنجی شنیدن درددل کارکنان و نیروهاست، بدون این‌که نگران بازخواست یا پیامدهای منفی دیگری باشند. در این نظرسنجی، کارکنان اعلام می‌کنند چه مسائل و مشکلاتی دارند. کارکنان با بیان این مسائل، هشدارهایی به مدیران می‌دهند که چه ضعف‌هایی وجود دارد. این هشدارها، دیدگاه یک‌نفر یا دو نفر نیست؛ چراکه در این صورت، منِ نوعی احتمال دارد به خطا بروم. چگونه؟ وقتی که شش نفر مسأله‌ای را برای من مطرح می‌کنند، تصور می‌کنم این مسأله مهم‌ترین مسألۀ شرکت است؛ درحالی‌که این افراد شش نفر از شش هزار نفر هستند، ولی چون به شکل متواتر مشکلات یکسانی را مطرح کرده‌اند، تصور می‌کنیم این مهم‌ترین موضوع شرکت است. در رضایت شغلی، ما نظر تک‌تک کارکنان را گرفته‌ایم، برآیند کلی را بررسی کرده‌ایم و وضعیت را از دیدگاه آن‌ها مرور کرده‌ایم. سپس تحلیل‌های خودمان و مصاحبه‌های مدیران را هم کنار رضایت‌سنجی کارکنان می‌گذاریم تا بتوانیم دلایل و معنای داده‌های خامِ حاصل از نظرسنجی را درک کنیم. در این شرایط، ما نگاه دقیق‌تری به موضوع و نقاط مثبت و زمینه‌های قابل بهبود کارکنان سازمان خواهیم داشت و می‌توانیم اولویت‌بندی مناسب‌تری برای حل مسائل داشته باشیم.

    برای سال 1396 و با هدف ارتقای سطح بهره‌وری نیروی انسانی شرکت مس، چه پروژه‌های دیگری طراحی شده است؟

دیدگاه معاونت منابع انسانی برای سال 1396 موضوع تعالی نیروی انسانی است. بدین منظور، پروژه‌هایی طراحی شده که در حال انجام اجرای عملیاتی آن هستیم. هدف این پروژه‌ها این است که نیروی انسانی مس در وضعیت کاملاً مطلوب قرار بگیرد؛ وضعیت مطلوب به این معناست که کارکنان، هم رضایت‌مندی داشته باشند و هم بهره‌وری. قطعاً وقتی نیروی انسانی رضایت‌مندی داشته باشد، به سازمانش تعلق خاطر خواهد داشت. وقتی تعلق بالا می‌رود نتایجش در موضوعات کاری منعکس خواهد شد و منجر به بالا رفتن تولید می‌شود. برای نمونه، در دو موضوعی که من با نمایندگان کارکنان صحبت‌هایی داشتم و مشکلات‌‌شان را شنیدم؛ پس از آن‌که مشکلات‌‌ رفع شد، جالب بود که در مراحل بعدی خودشان پیش‌قدم شدند و مسائل دیگری را مطرح کردند که مانعی در جهت افزایش بهره‌وری بود؛ بنابراین، اگر درست توجه کنیم، اگر رضایت مناسب در زمینۀ مواردی که منطقی و عقلایی است ایجاد کنیم و با منطق تعاملی بین فرد و سازمان موضوعات را تحلیل کنیم، آن‌وقت خواهید دید که سازمان از پایین‌ترین سطوح به سمت بهره‌وری سوق خواهد یافت؛ یعنی همۀ افراد نگاه‌شان این خواهد شد که شرکت ملی مس یک کشتی است که قرار است با آن، همه با هم به یک هدف برسیم؛ پس من هم باید کمک کنم که کشتی سالم بماند، نه این‌که برای کسب منافع فردی، خسارت‌هایی به کشتی وارد کرده و آن را غرق کنیم.
هدف ما این است که این فضا ایجاد شود. بخشی از اقدامات برای تحقق این هدف، فرهنگی است و بخش دیگر هم به‌کارگیری ابزارهای مناسب است که در ابتدای سخنانم به آن اشاره کردم. ما در آن فضای ابزاری، این پروژه‌ها را تعریف کردیم. اولین پروژه، پروژۀ رضایت‌سنجی بود که مشارکت خوبی هم داشتیم. بیش از 50درصد از کارمندان مشارکت داشتند. با توجه به نوع سازمان ما که بخش زیادی از آن کارگری است و دسترسی به کارکنان برای پر کردن پرسش‌نامه‌ها دشوار است و یا بعضاً برخی افراد تمایلی به همکاری ندارند که البته این یک امر طبیعی است که در تمام دنیا نیز اتفاق می‌افتد، مشارکت بیش از 50درصد آمار قابل ‌توجهی است. این پروژه، اطلاعات مناسبی را دربارۀ دیدگاه پرسنل در زمینۀ مسائل سازمانی به ما داده است.
پروژۀ دومی که تعریف کردیم، پروژۀ استراتژی‌های منابع انسانی بود. در آن، این پرسش اساسی مطرح شد که «سازمان ما به کجا می‌خواهد برود؟». در این پروژه، مناسب‌ترین روش با توجه به شرایط سازمان، روش طبیعی و مدل SWOT بود. منطق این مدل، شناسایی و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان است. محیط خارجی براساس فرصت‌ها و تهدیدها، و محیط داخلی بر پایۀ نقاط قوت و ضعف تحلیل می‌شود. این استراتژی سازمانی در حوزۀ منابع انسانی تعریف شد و برای هرکدام از ماژول‌های منابع انسانی، استراتژی‌های مختلفی تدوین شد که ما با چه راهکاری پیش برویم و نقاط ضعف‌مان را بهینه و اصلاح کنیم تا به نقطۀ قوت تبدیل شود و بر روی نقاط قوت نیز سرمایه‌گذاری کنیم و به همین ترتیب، بر فرصت‌ها تمرکز کنیم تا تهدیدها به فرصت تبدیل شوند.

چهار پروژۀ دیگر منابع انسانی بر چه اهدافی تمرکز کرده است؟

علاوه بر دو پروژۀ رضایت شغلی و پروژۀ تدوین برنامۀ استراتژی منابع انسانی، چهار پروژه نیز در برنامۀ سال 1395 وجود داشته است. یکی از این چهار پروژه که نقش اثرگذار و مهمی در تعالی نیروی انسانی شرکت مس دارد، مدیریت عملکرد است.
ازجمله فضاهایی که از نتایج مدیریت عملکرد استفاده خواهد کرد، آموزش است. شرکت در سال، چندین هزار ساعت آموزش به کارکنان می‌دهد که این آموزش هزینه‌های متعددی دارد. از نظر ما، آموزش نوعی سرمایه‌گذاری است و نه هزینه؛ اما هدف، کارکرد و متدولوژی انجام این کار باید به ما اطمینان بدهد که آموزش‌های انجام‌شده نوعی سرمایه‌گذاری بوده است. چگونه می‌توان این اطمینان را حاصل کرد؟ زمانی‌که هزینه‌های آموزشی هدفمند باشند و دقیقاً بدانیم چه نیرویی باید چه آموزشی ببیند و پس از طی دورۀ آموزشی، از آن چه استفاده‌ای خواهد کرد. افزون بر این، سازمان به‌عنوان برگزارکنندۀ دورۀ آموزشی چه هدفی به‌دست می‌آورد و از آن چه بهره‌ای خواهد برد.
به ‌این ‌ترتیب، حوزۀ منابع انسانی معتقد است که مبنای‌ آموزش کارمندان باید بر «آموزش بهره‌وری» استوار باشد. به‌منظور هدفمندسازی آموزش، در ابتدا باید ورودی‌های صحیح نیازهای آموزشی را معین کرد. یکی از ورودی‌ها می‌تواند «استراتژی‌های سازمان» باشد. ورودی‌ دوم هم می‌تواند «شرح شغل‌ها» باشد و ورودی‌ سوم می‌تواند «تشخیص نیاز مدیر و مافوق» باشد، که ما معمولاً در سازمان‌ از سومین مورد بیشترین استفاده را می‌کنیم. در این شیوه، حوزۀ آموزش یک برنامه به فرد یا مدیرش می‌دهد و نظرات آنان را در مورد برگزاری دوره‌ها دریافت می‌کند. هم‌اکنون، از این شیوه که ورودی بر مبنای «تشخیص نیاز مدیر و مافوق» است، بیشتر استفاده می‌شود و این در حالی است که در دنیای امروز به این روش وزن 10درصدی اختصاص می‌دهند و توصیه می‌شود که از روش‌های دیگر برای تکمیل 90درصد باقی‌مانده استفاده شود تا آموزش کاملاً بر اساس نیازهای سازمان و فرد باشد. این مفهوم به این معناست که آموزش هدفمند باید دقیقاً بر مبنای نیازهای واقعی فرد و سازمان باشد. برای تعیین نیازهای واقعی افراد هم، لوازم مختلفی وجود دارد که تعیین‌کنندۀ این ورودی‌ها هستند. ازجمله ابزارهایی که می‌توانند اطلاعات نیازهای آموزشی را منتقل کنند. استراتژی و اهداف سازمان است که می‌تواند آمادگی‌های لازم در افراد را براساس نیازهای حال و آیندۀ سازمان مشخص کند. عامل یا ابزار دیگر، وجود سیستم مدیریت عملکرد است. سیستم مدیریت عملکرد این امکان را می‌دهد که عملکرد سازمان و فرد مورد ارزیابی قرار بگیرد و مشخص شود که در چه زمینه‌هایی ضعف وجود دارد و چگونه می‌توان نقاط ضعف را بهبود بخشید. به ‌بیان ‌دیگر، سیستم مدیریت عملکرد، اطلاعات اصلی را از طریق بررسی عملکرد کارکنان در بازه‌های زمانی مشخص ارائه می‌کند و نشان می‌دهد هر فرد در چه زمینه‌هایی مستعد بهبود است. سپس کارشناس سیستم این اطلاعات را تجزیه ‌و تحلیل می‌کند که این ضعف به چه علت بوده است. اگر شواهد مؤید نداشتن آموزش و مهارت باشد، فرد وارد فرایند آموزش می‌شود و دقیقاً براساس نیاز خود، دوره‌های آموزشی را طی می‌کند.